海尔、TCL等家电厂商借助笔记本产品冲击IT市场，并在渠道层面尝试多元化的模式。未来是否成功，外界认为需要解决好渠道冲突以及资源分配等关键问题。
3月4日，海尔电脑宣布与北京天正在线公司在中关村海龙电子城成立海尔旗舰店。在此之前，海尔已经在北京地区建立起了由北京天晴东方科贸有限公司负责分销业务、北京恒昌开拓科技有限公司负责终端零售业务的多元化渠道网络。
海尔笔记本电脑事业部（中国区）IT渠道总监王晴里告诉记者，海尔电脑目前的渠道分成三部分：“一类是国美、苏宁等3C卖场；第二类是恒昌、美承这样的直销连锁店；第三类是区域分销。” 医疗课件 医疗行业报告 医疗行业管理 医疗药品
与此同时，借助超女张靓影人气力推NAPA笔记本电脑的TCL近三个月来也在渠道选择上进行了大幅度的改变。3月1日，TLC宣布与覆盖华东市场的南京宏图三胞签订10万台笔记本包销订单。4月2日，又与北京神州天海公司签订6万台笔记本包销订单。值得注意的是，TCL和这两家公司进行合作的同时，原来的渠道架构并没有改变。
对于以海尔为代表的家电厂商近期一系列的变化，外界人士认为，家电厂商借助笔记本产品再次冲击IT市场，并在渠道层面尝试多元化的模式，未来是否成功，需要解决好渠道冲突以及资源分配等关键问题。 医疗营销 医疗知识 医疗质量及标准 医疗培训资料
谨慎合作到放手大干
对渠道来说，与上游厂商合作无非看重以下几点：厂商推出的产品是不是有长远的规划，产品是否有足够好的利润，能不能卖出去，使销量有大的提升，厂商的支持和配合是否到位等等。如果厂商能对这几个问题做出承诺，渠道也就愿意投入，双方的合作就可能达成。
不过，从家电行业出身来做IT的厂商在做出上述承诺的时候，对大部分渠道而言都会持一种怀疑和不信任的态度。北京恒昌开拓科技有限公司笔记本电脑事业部总经理兼操盘手吕涛对此深有感触。
4月11日，在接受本报记者采访时吕涛说，2005年海尔找到恒昌，希望双方进行合作，当时恒昌却抱着一种谨慎的态度，因为家电厂商做IT不成功已经有太多的前车之鉴，当时恒昌也非常担心海尔能不能适应IT的玩法。
在经过双方近一年多的合作之后，恒昌彻底地打消了这种看法。现在，恒昌主营的7个笔记本品牌中，海尔被定为核心品牌。此外，业绩也说明了一切。据吕涛介绍，他们公司海尔笔记本的出货量平均稳定在1k/月，甚至在好的时候可以做到1.2-1.4k左右，而PC也差不多稳定在0.6k/月。
不仅如此，吕涛告诉本报记者：“海尔对终端店面的重视和支持也是少见的。海尔的人员培训和店面促销支持都非常到位，他们做终端，做零售市场的方法对IT卖场都很有价值。”
为此，从去年6月开始，恒昌先后在北京、上海、广州十个城市与海尔合作，开了6个海尔电脑3C体验店，49个海尔电脑店中店。同时，恒昌又开始在广州、沈阳、杭州等城市扩张开店，与海尔形成良好的互动局面。
与恒昌相比，作为海尔北京分销商的北京天晴东方科贸有限公司总经理陈雷又代表了另外一种看法。他认为，对于大部分中关村的IT公司而言，选一种产品进行销售并没有什么困难，但要想获得厂商大规模的支持则很难，而海尔电脑给了他们这样一种机会。经过几个月的努力，天晴东方不但赚到了钱，而且还起了规模，对于一家依托中关村进行发展的公司来说，这样的机会并不多见。 他告诉记者，天晴东方让海尔电脑在中关村市场的覆盖率进一步得到提升，作用也是很明显的。目前，双方正在考核一些二级代理商，一旦考核通过，将给予二级代理商在专卖店装修等方面的支持。http://blog.5d.cn/user47/zxfjatjat/
“因为处理这些事情，最近我的电话特别多，两个手机经常忙个不停。”陈雷笑言。
从自身条件出发选择渠道
对于海尔电脑正尝试的渠道多元化选择，恒昌IT吕涛认为，任何一家IT公司的渠道模式都必须经历从无序到有序的变化，而且也必须是从自身条件出发来选择适合自身的渠道。
吕涛告诉记者，海尔已经是第三次进入IT市场了，海尔集团计算机本部本部长高以成在公司内部也多次强调，IT业务只许成功，不许失败。因此，销售人员任务重，担子大，故而极力发展各类型渠道，做到各个市场都能形成覆盖，以求短时间之内在量上取得较大的突破。作为合作伙伴对此也可以理解。 【饮食酒类】 保健食品 酒类资料 生活饮食
“不过，在这个过程中，我们认为海尔一定要注意保护核心经销商的利益。同时，我们也希望海尔内部的一部分人员能转换思维，尽快融入IT业的操作中。”吕涛表示。
值得关注的是，海尔电脑自身也注意到了渠道多元化选择的利害关系。今年年初和北京天晴东方科贸有限公司合作时，王晴里表示，以前海尔习惯了直销，直销最大的好处是便于管理，跟恒昌的合作就是这样。但是，这种销售模式并不能使海尔电脑更快速的发展。
“很多代理商都表达了与我们进一步合作的意愿，所以我们尝试在北京扶持一家分销商伙伴，并把它树立为海尔电脑的分销商样板，让海尔电脑在分销业务上积累更多的经验，如果做得成功了，可以在全国进行更好的推广和展开。”王晴里当时对记者说。
而最近一次接受记者采访时，王晴里又表示，“海尔电脑现在正在尝试一些改变，短时间之内，海尔不会在北京寻找合作伙伴了，因为目前的代理渠道已经相当完善，下一步我们工作的目标将放在渠道管理及各种渠道政策的制定上。” 外界人士认为，尽管海尔等家电厂商在渠道模式的选择上引起了业界担忧。但不可否认的是，他们确实在短期之内获得了长足的发展。例如海尔电脑从去年5月到8月的短短三个月间，就实现了全面的转变，其销量构成IT渠道占了60%，3C渠道占了40%，而IT渠道的比重还有加大的趋势。不过，这并不意味着未来不会产生新的变数。 饮食安全质量 饮食生产技术 饮食行业报告
资源一定要有持续性
富士通个人电脑中国部全国零售经理张海峰认为，从传统家电领域杀入IT市场的海尔等家电厂商的IT渠道本来就不够强势，家电又是他们的重要背景。因此，怎么找渠道的顾忌会小些，海尔这类做法作为后起厂商也可以理解，毕竟强的渠道都被联想、惠普、IBM等厂商占完了，品牌拉力在IT市场又不够。因此，家电厂商进行渠道多元化的选择是可以理解的，无可厚非。
“但是，他们如果想要获得长远的发展，就必须解决好渠道冲突以及产品资源分配等关键问题。我想他们也一定注意到了这些问题。”张海峰强调。 http://zxfjat-jat.blog.163.com/
恒昌IT的吕涛则称，他们现在最怕的就是家电厂商进行“虎头蛇尾”的投入。他认为，家电厂商要长期立足于IT市场，最关键的是资源整合和获取能否保证长期的持续性。 按照他的理解，家电厂商的资源整合包括：能否得到上游厂商的大力支持，除了得到英特尔的大力扶持外，其他OEM厂商的支持也很关键，比如厂商向广达订一批货，但是广达到时候把这些订单都给了其他厂商，因为家电厂商现在的出货量小，广达供货优先考虑的肯定不是他们，如果拿不到货，家电厂商就无法向渠道交代，也不利于公司整体的发展；其次，渠道的选择从无序到有序的变化过程中，家电厂商一定要做一个长期的规划，保证核心经销商的利益；此外，内部整合也很关键，尤其是人的选择上，要尽量选择熟悉IT市场的操盘手；最后就是售后服务方面，售后服务也是渠道最关心的问题，如果售后服务不到位，到手的市场份额往往也最容易丢失。
那么，家电厂商在资源获取上保持长期的持续性就能保证他们在IT市场的成功吗？一位中关村的渠道人士给记者的答案是，他们要走的路还很长，毕竟他们仅仅在一级市场进行了尝试，而更多的二、三级市场还等待着他们去开拓，因此一切都还是未知数。 饮食行业培训 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
2008年6月28日星期六
16个“不”让执行力打折
中国企业只有3%具有较好的执行力，有97%左右的企业处于执行不力和执行不到位的状态，大多数企业的执行力水平在50%。
执行作为管理学领域中的一门学问，去年才开始传入中国并在中国企业界掀起一股热潮，以至于中国企业界把2003年称为“中国企业执行年”。然而，中国企业执行力水平和现状究竟如何呢？日前，在广州举办的一个“企业组织和员工执行力特训营”培训班上，严书翔博士（深圳市中大企业管理顾问有限公司总裁）对参加培训的企业作了现场分析。
张总，一家医药集团公司的董事长，旗下有三间公司。他为自己个人的执行力打分为85分、部门为70分、企业整体为50分。张总说，虽然自己制定了明确的目标和战略，并将指令清晰地传递下去，但企业的执行力仍然偏低。目研究报告 房地产营销推广 房地产综合资料
江总，一家汽车音响生产企业的总裁。他的企业年产值过亿，他为自己个人的执行力打分为80分、部门为70分、企业整体为50分。江总的公司是已度过创业期的增长型企业，整体执行力也只有50%。
严博士分析认为，张总的企业执行力出现打折的原因主要在于部门之间不合作、家族式企业渠道不畅通以及执行者操守有问题等原因造成的。而中国企业只有3%左右具有较好的执行力，有97%左右的企业处于执行不力和执行不到位的状态，大多数企业的执行力水平在50%左右。严书翔说，企业执行力被打折扣一般由管理系统和执行者2个方面引起，表现为3种情况：管理系统和执行者均有问题；管理系统没有问题而执行者有问题；管理系统有问题而执行者没有问题（出现这种情况的机会绝少）。造成执行不力的原因却有16种： 各重要城市地产 万科 【工程资料】 电气工程 给排水工程
1、目标不确定
还记得高露洁的广告词吗———我们的目标是“没蛀牙”！目标很明确，把目标再放大“令牙齿更加坚固”。有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。http://zxfjatjat.blog.sohu.com/
2、战略不清晰
没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。这也是执行力大打折扣的重要原因。美国原零售业巨头凯玛特公司，起初从事低端的产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛公司的竞争打击后乱了阵脚，于是改向经营高端百货产品，在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特（Target）的竞争，结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛特在战略上迷失了方向而走向失败。凯玛特的失败就表明，战略不是一朝一夕就可以随便更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。
3、指令不明确
高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。
4、渠道不畅通
渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。
5、人员不到位
没有合适的人做合适的事情，令项目无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。
6、结构不合理
机构臃肿，结构混乱、职责不清、“学非所用、用非所长”，导致组织结构不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，工作效率低下。
7、职责不清楚
每个部门、岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。 http://zxfjatjat.blogbus.com/
8、轻重不分
眉毛胡子一把抓，没有关键和重点以及先后顺序和轻重缓急。企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点。清晰了重点环节和轻重缓急，有的放矢，执行效率才能更好的发挥出来。 http://blog.stnn.cc/hexue/Efp_Blog.aspx
9、跟踪不到位
我们经常听到有的领导常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。
10、标准不统一
什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。
11、奖罚不分明
做多做少一个样，结果人人自求利益，工作无冲劲。
12、团队不合作
中国企业生产力较低的主要原因就是没有团队合作精神，也印证了“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理。
13、文化不务实
企业文化就是企业的个性，把自己的企业与别的企业区别开来的东西就是企业文化。企业文化不用太玄虚，刻意追求华而不实的文化不但不利于执行，反而有害于执行。
14、培训跟不上
美国有一项统计：企业每增加1美元的培训费投入，就会增加3美元的产出。所以美国和欧洲发达国家的企业都十分重视人员培训，很多企业都不惜重金设立自己的内部大学。中国的企业总是怀疑员工培训的意义和价值，老板花钱吃饭和请客送礼大方得很，可一提培训和学习却吝啬得像守财奴。学习型组织的高调唱了十几二十年了，但有几家中国企业真正理解学习型组织的真谛且切实建立起学习型组织呢？工程安全 工程标准法规 工程监理 工程考试 工程设计
15、职业操守不忠
企业执行力不强，与员工的职业操守有很大的关系。中国绝大多数企业特别是民营企业员工的职业操守都存在问题，员工是抱着打工的思想工作而不是以主人翁的姿态工作。为什么许多日本企业实现了员工终生制？这与职业操守有关，日本人到了一家企业就把它当作自己的家，所以老板为他们提供终生的职业，当然公司提供的福利也让他们能安心为企业服务终生。
16、EQ不过关
EQ包括情商、信念、心态、毅力、激情等。很多时候，学历高的人往往想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，结果很多事情半途而废。而学历低的人没有退路，服从命令，听从指挥，逼着自己往前冲，最后反而能成功，执行力反而强。组织整体也是如此。 工程制度与表格 工程质量 工艺标准 建筑工程
孟良崮战役启示：执行力如何能增强？
当今许多企业的战略决策并非错误，但痛感达不到预定的目标。将孟良崮战例加以概括，增强执行力的基本要素包括：准确掌握敌我双方的信息；制定正确的方针和计划；选派称职的执行官；授权执行官根据实际调整计划；善于识别和解决关键细节。
仔细分析孟良崮战役决战双方的作战方针和部署，重新推演战役进程之后，我们发现：在双方战略方针基本无误的情况下，执行力就成了战役胜败的决定因素
时任国民党国防部第3厅厅长的郭汝瑰在日记中写道：“余以纯军事立场觉得此次失败十分怪异。盖74师左右翼友军均相距五六公里之遥，何以竟三日之久不能增援？”“各部队如此不协调，战斗力如此之差，除失败而外，当无二路。”
当今许多企业的战略决策并非错误，但痛感达不到预定的目标。将孟良崮战例加以概括，增强执行力的基本要素包括：准确掌握敌我双方的信息；制定正确的方针和计划；选派称职的执行官；授权执行官根据实际调整计划；善于识别和解决关键细节。
以往人们对于孟良崮战役的了解多来自电影《红日》和《南征北战》这类文艺作品。留下的印象也常常是领袖人物运筹帷幄、大军决胜千里，一切都在神机妙算之中。然而战场上的实际情况却千变万化，比电影中要复杂得多。EIP信息门户 协同商务CPC 数据仓 集成化产品开发IPD 集成制造系统CIMS 信息化综合知识 行业分类 【PCB SMT】 PLD技术资料 SMT技术资料
国民党投放在山东战场的兵力是45万人，其中包括其五大主力中的三个（整编74师、整编11师和第五军），由陆军总司令顾祝同坐镇徐州亲自指挥。山东战场的重要性以蒋介石的话来说就是：“匪军的主力集中在山东，同时山东地处要冲，交通便利有海口运输，我们如能消灭山东境内共匪的主力，则其他战场的匪部就容易肃清了。”此时在山东指挥27万华东野战军的解放军将领是陈毅和粟裕。在战役的最初阶段，由于国民党军采取“密集靠拢、加强联系、稳扎稳打、逐步推进”的新作战方针，华东野战军数次战机均未能抓住。此时的毛泽东，尽管同样心急如焚，却发电报叮嘱陈毅、粟裕“不性急不分兵诱敌深入相机歼击”。
1947年5月，国民党前线总指挥顾祝同在两个多月找不到我军主力的情况下，根据错误情报，命令国民党军队向鲁中山区全线进攻。张灵甫率领的整编74师为南线中路先锋，越过孟良崮突进到华东野战军主力集结地。陈毅、粟裕根据掌握的敌军行动计划，经全面考虑，决心集中5个纵队的优势兵力歼灭整编74师这个国军“王牌中之王牌”，同时以4个纵队的强大力量阻击救援之敌。粟裕的这个大胆的计划被陈毅称之为“百万军中取上将首级”。
当张灵甫发现华野大部队正向他的两翼穿插时，随即退守孟良崮。这时，潜伏在南线进攻之敌后面的华野6纵接到命令连夜急行军，出其不意地攻占了整编74师的后勤补给基地垛庄，切断了张灵甫的退路。蒋介石得知整编74师被围，立即调动了11个整编师（军），对围攻孟良崮的华东野战军主力实施反包围，同时命令张灵甫坚守孟良崮，试图“里应外合、中心开花”。此时，对阵的双方各自下出了一步险棋，谁胜谁负则要看谁能够抢在对手前面实现自己的作战意图。在接下来三天的激战中，“战斗尤为惨烈”。眼看包围圈越来越小，整编74师在孟良崮即将弹尽粮绝，蒋介石再也坐不住了，亲自飞临徐州督战，严令各路增援部队全力以赴，“否则以纵匪害国贻误战机论罪，决不宽容”。此时，距离最近的整编25师和整编83师离孟良崮只有5公里。陈毅赶到前线指挥部，在电话中对华野一纵司令员叶飞说：蒋介石拼死和我们决战，你们要不惜一切代价，把孟良崮拿下来。并对担任主攻的其他四个纵队司令员说：聚歼74师，成败在此一举。谁攻上孟良崮，谁就是英雄！PCB技术资料 【房地产】 房地产策划方案 房地产管理制度及表格 房地产规划
50多年过去了，沿着当年华野六纵的进攻路线向主峰攀登，旁边巨石上的斑斑弹痕仍依稀可见。这条路线的尽头就是当年张灵甫作为指挥部的那个山洞。据说六纵在孟良崮战役之前的涟水保卫战中曾吃过整编74师的亏，损失数千人。然而，还是这个六纵，在孟良崮战役中，先是星夜兼程占领垛庄，完成了对74师的包围，接着又以排山倒海的气势，率先攻上了孟良崮，击毙了张灵甫。http://tw.netsh.com/eden/blog/ctl_eden_blog.php?iBlogID=2833954
如何总结这一仗的经验教训，不同经历的人会有不同的看法。对于经历丰富的高层经理人来说，深入分析孟良崮战例是研讨授权和执行力的良机。
在孟良崮战役初期，毛泽东在电文中授权陈毅、粟裕“因地制宜”，按情况决定。当战机出现时，毛泽东又特别强调“由你们当机决策，立付实施，我们不遥制”。从而使陈毅、粟裕可以及时抓住战机，根据实际情况的变化及时调整作战计划。在孟良崮战役的关键时刻，粟裕进一步授予一纵司令员叶飞统一指挥各主攻纵队的权力，保证了最后胜利的取得。
授权是一个被管理者经常讨论的话题，善于授权被认为是一种高级领导技能。然而，许多有经验的领导者都曾有过授权失误的经历。在孟良崮战例中有两点经验是显而易见的：一是知人善任，二是用人不疑。选将要知人善任，这是一个自古以来就倍受统帅们重视的话题。《孙子兵法》中提出“将者，智、信、仁、勇、严也”。梅尧臣在批注中对此作了进一步的诠释：“智能发谋，信能赏罚，仁能附众，勇能果断，严能立威。”孙子还提倡“进不求名，退不避罪，唯民是保”的高尚品质，视具备这种品质的将领为“国之宝也”。现代企业中的人力资源经理们或许仍然能从孙子的选将标准得到启发。http://www.ynboke.com/html/12/14412.html
只有知人善任才能用人不疑。对下属能力的了解是信赖得以长久持续的基础。德国陆军元帅毛奇甚至主张只要觉得称职的军官能够不需要命令就完成任务，那就没有必要下达命令。要真正了解下属的能力，就必须摆正心态。 房地产经营管理 房地产培训资料 房地产市场调研和广告 房地产市场分析和报告
一位美国商学院院长讲过这样一个切身经历的事情。他曾经到全球最大的重型工程车辆制造商——卡特彼勒公司的CEO的办公室与这位CEO讨论问题。这位商学院院长注意到他们长达一个多小时的谈话从未受到电话的干扰。于是，便向那位CEO请教其中的奥妙。得到的回答耐人回味。那位CEO自上任以来，一直很重视挑选胜任的经理，并鼓励他们在各自分管的领域深入调查、认真思考、大胆决策。遇到失误之处则勇于帮助他们分担责任。这样一来，下属打来请示工作的电话就逐渐减少了。那位CEO还向商学院院长反问了一个问题：大公司的CEO要同时考虑很多问题，面对一个问题，CEO只能考虑半个小时，而分管的经理可以考虑半天，谁更有可能做出正确的决策呢？ 房地产投资招商 房地产项目管理 房地产项
平衡记分卡的国际化发展历程
平衡记分卡从其诞生至今已经经历了十几年的发展历程，我大致可以把它分为萌芽、理论研究与推广应用三个时期。我们从这三个时期可以大致看出平衡记分卡是如何产生、发展并成为全球企业界广泛接受的一个重要的管理工具的：
¨ 平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）
在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。 金融合同 经营合同 产权技术合同 工程合同 劳动合同
在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。
为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为"质量提高"的子项目，简称QIP（"Quality Improvement Process"）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：
ü ADI公司第一张“平衡记分卡”
在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅”
在帮助ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有的ADI的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！运输合同 委托代理合同 租赁合同 加工承揽合同 合同制定方法 法律法规
¨ 平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年）
在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P.Norton开始了平衡记分卡的理论研究。
平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。
1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为《平衡记分卡——驱动绩效指标》，在论文中Kaplan和Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。管理信息化 ERP MRP Oracle OA自动化 CRM客户关系
平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。http://www.x5dj.com/zxfjatjat
¨ 平衡记分卡的推广应用时期（1994至今）
1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。
以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。 sap实施 bi商务智能 EAM资产管理 BPM流程管理
平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业，今天当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时，他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡：http://www.sohoxiaobao.com/chinese/bbs/blog.php?id=85526
平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡记分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善：
1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的论文，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从管理大师彼得/德鲁克目标管理中吸取精髓，在论文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》，该著作更加详尽地阐述了平衡记分卡的上述两个方面。 网站策划 信息化方案 信息技术 电子政务 电子商务
2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。 scm供应链pdml产品数据管理 PLM产品生命周期 KM知识管理
¨ 平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）
在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。 金融合同 经营合同 产权技术合同 工程合同 劳动合同
在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。
为了确保战略目标特别是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为"质量提高"的子项目，简称QIP（"Quality Improvement Process"）。在该项目进行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：
ü ADI公司第一张“平衡记分卡”
在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分管理学者参与，哈佛商学院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是这样描述他是如何发现ADI公司记分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。这个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（主要涉及供货时间、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品发展（革新）┅┅”
在帮助ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发现了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，但是ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有的ADI的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！运输合同 委托代理合同 租赁合同 加工承揽合同 合同制定方法 法律法规
¨ 平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年）
在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P.Norton开始了平衡记分卡的理论研究。
平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。
1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为《平衡记分卡——驱动绩效指标》，在论文中Kaplan和Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。管理信息化 ERP MRP Oracle OA自动化 CRM客户关系
平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。http://www.x5dj.com/zxfjatjat
¨ 平衡记分卡的推广应用时期（1994至今）
1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。
以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能说毫无关系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（The Government Performance and Result Act）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。 sap实施 bi商务智能 EAM资产管理 BPM流程管理
平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今已经推广到全球很多国家的企业，今天当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效管理时，他们都非常称赞以平衡记分卡对其实践所做出的巨大贡献。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或计划在不久的将来实施平衡记分卡；有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡：http://www.sohoxiaobao.com/chinese/bbs/blog.php?id=85526
平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡记分卡已经进入了推广与应用的时代！但是在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善：
1996年，Kaplan和Norton继续在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的论文，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从管理大师彼得/德鲁克目标管理中吸取精髓，在论文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》，该著作更加详尽地阐述了平衡记分卡的上述两个方面。 网站策划 信息化方案 信息技术 电子政务 电子商务
2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。 scm供应链pdml产品数据管理 PLM产品生命周期 KM知识管理
企业可采取差异化的奖励手段来调动员工积极性
米契尔-拉伯福在其出版的一本小册子《世界上最伟大的管理原则》中认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。” 财务表格 财务报表 财务会计 预算编制 税务规划 财务报告 财务分析
诚然，员工确实是会去做受到奖励的事情，但有一个前提，就是这个奖励必须能够被受到奖励的人所认可才能称得上是好的奖励，可以达到激励员工的目的。如果实行的奖励对于受奖励的人来说并不算作是很有价值的，那么这种奖励显然不可能达到预期的效果。人与人之间的价值取向是存在差异的，同一种激励手段对一部分员工会起到很好的激励效果，但是对另外一部分员工的效果可能就不会那么明显。另外心理学的研究也表明，如果一个人反复得到相同的奖励，那么这种奖励对他的刺激作用将会逐渐减少，这一现象也符合边际效应递减的规律。spc统计 质量认证 质量成本 品质培训 http://blog.myspace.cn/1306998704/
具体来说，一般的企业中的员工大致可以分为两种，一是一线的生产工人，二是具有较高学历的技术人员和管理人员，这时对这两类员工的激励手段就应该采取差异化的方式。考虑到高层次的技术人员和管理人员是企业价值的重要创造者和企业的核心力量，同时这些员工一般来说在经济上都已经达到了一定的水平，如果采取的还仅仅是奖金或者增加工资的方式，就很难进一步提高此类员工的工作积极性。这类员工在基本的物质方面得到满足之后，对内在的精神方面，比如成就感的需求就会更多一些。而且对于这类员工，企业迫切希望能将他们长期的留下来为企业服务，因此，对于那些技术人员和管理人员，公司除继续提供高工资外，还应该增加福利待遇，如低租金的公寓（可以针对单身的技术人员和管理者），各种福利保险等，同时还应提供培训的机会。更重要的是，公司应该及时了解他们希望得到的奖励，并尽量给予满足。公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应该注重在精神上给与激励，如设置优秀员工奖、提供晋升的机会、授予更重要的工作以进一步给员工挑战自我的机会等。另外创造宽松的工作环境对这部分员工来说也很重要。http://zxfjatjat.blog.bokee.net/
我们曾经在一家化工企业作过访谈，这家合资企业的老总告诉我们：“公司的发展动力主要来自于内部的技术人员和中高层管理人员，这些员工在经济水平上来说已经相当不错了，这时如何进一步调动他们的积极性呢？当时上海还刚刚出现购买私家车的势头，私家车是身份和社会成就的象征，于是公司决定对对企业效益有一定贡献的员工给与购车补贴和汽油补贴，这一措施极大的调动了技术人员和中高层管理者的工作积极性，使企业的效益保持了持续的增长势头。”
而对于一线的生产工人来说，他们的物质水平相对于其它职业一般比较低，从个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从企业利益的角度考虑，生产工人一般从事的是简单劳动，工作的技术含量比较低，相对来说创造的价值较低，并且对于这部分员工人力市场的劳动力供应充足，所以对于他们采用物质激励不仅更有效、适用，而且还很经济、节约成本。公司按照她们工作的完成情况给予物质奖励即可。 质量手册 品质知识 抽样检验 qc七大手法 六西格玛管理
上面所述仅仅是针对生产企业的员工激励而言，对于知识型的公司来说，更要进一步对员工需求进行细分，以采取恰当的激励手段。总而言之，重要的是要深入的了解员工的实际需求，有针对性地进行奖励，使激励的效用达到最大化。 品质制度表格 质量审查 财务管理 财务制度
如何规避企业规模与多元化的陷阱
我国企业战略管理的三个短视一般来说，企业在“做大做强”时，都会对市场外部环境进行必要、全方位的扫描，认真选择合适的策略，以期成功进入相关或不相关产业，但体现在战略思维上，却往往因此产生了企业的战略短视。
（一）对有限理性的短视这是我国企业最常见的战略思维误区。很多企业在特定领域取得成功，便以为在其他领域也可以照葫芦画瓢；经典的战略管理教科书，也为企业提供了许多流行的环境分析工具。企业更多思考的是“什么产业能赚钱”，而不是我“能赚到什么行业的钱”和“应该赚什么行业的钱”。离自己熟悉的业务越远，任何所谓的“理性”，越可能成为企业的一厢情愿。五粮液集团在白酒市场获得资本积累以后，开始进入酒精、生物制药、威士忌、汽车模具等产业，甚至向显示器和柴油发动机领域发起了进攻。我们相信，该集团在进行每项扩张时，都进行了“理性”的决策；但超出自我能力范围越远，其所谓的“理性”越会大打折扣，过度多元化必然是一条不归之路。营销技巧 营销知识 渠道管理 网络营销
（二）对持续发展的短视许多企业虽然也认识到企业的发展是一个渐进的过程,可当外界出现所谓的“机会”时又经不起短期利益的诱惑。于是我们看到房地产需求趋旺，大批企业纷纷斥巨资进入；建材工业趋热，电解铝又成了企业争相投资的对象。大多数高瞻远瞩的公司都有一个共同点：指导企业长期发展的根本原则和动力，不是短期的利润牵引，而是自己长期固守的核心理念。从事制药的默克公司在其《内部管理方针》中明确写道：“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须 营销制度表格 消费者行为 生产管理 5s 6s管理 jit管理 PPAP
以能否完成这个目标为衡量标准。”当企业将触角向外延伸时，是否清楚“自己将向何处去”？（三）对自身资源能力的短视战略管理的资源学派主张，一个企业成功与否是由企业的资源能力所决定的。一个公司的竞争优势在于它的资源是否具有独特性、隐含性，也就是公司的核心能力。同是采取连锁经营，肯德基、麦当劳能够取得成功，为什么别的企业却不能？对内在核心能力的短视，往往只看到机会的外在性，忽略了内在性。曾经引起国人无限热情的红高粱挑战麦当劳，南华鸡挑战肯德基，早已成一场闹剧。然而，仍然有很多企业将目光过多投向外部，盲目参与竞争，对培育自身的核心竞争力却显得动力不足。中国企业战略管理的三种回归在这样的情况下，我国企业需要冷静的思考，需要以下几种战略回归：
（一）由过度多元化向适度多元化、专业化回归不少曾经走在过度多元化迷途的企业集团，开始剥离不相关业务，围绕核心业务进行资源的重新整合；一些仍从事多元化发展的企业，开始对多元化的作用，采取了更为谨慎的评估。向专业化回归，要求企业将主要精力放在它们最擅长的知识和技能的改进上，在特定的产业进行专业化经营。但这并不是彻底否定多元化战略，而是要求企业对核心业务与非核心业务有个合理的认识。TOC管理 库存管理 精益生产 安全生产 设备管理 生产计划 生产培训 http://zxfjatjat.bokee.com/
（二）由对短期机会的把握向长久发展回归对短期机会过分把握除了不利于企业长久发展外，短期利润是否可以获得也令人生疑。在多元化热潮中，许多企业一次次把握外界机会，大把大把地向外扔钱，最后发现事与愿违。向长久发展回归，不是从此采取保守的态度，而是要求企业将视觉由外及内，更多的从组织长期发展考虑问题，将更多的精力放在打造优秀的组织特质上来。惠普前任CEO约翰·杨说道：“我们把核心价值和实务分得清清楚楚，核心价值不能变，但是实务可以改变。利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。”那些对机会过分关注的中国企业，你的核心价值在哪里？TQM全面质量 工艺技术 现场管理 IE工业工程 生产运作 生产管理知识
（三）由对机会的过度关注向培养内在能力回归向内在核心能力回归，意味着企业建立起独特的、不可复制的、有价值的资源能力，是企业生存和发展的根本。核心能力的建立，应该成为企业战略思维的出发点和着眼点。如果企业缺少需要的技能和资源或者从外部获取存在困难，不管外部的市场机会多么诱人，都需“该舍则舍”。从这个意义上，战略思维应该是一个耐心的向内的知觉过程，而不是一夜暴富地追逐机会。归根结底，企业必须由狂热浮躁向冷静理性回归，由对外界的过分关注向企业本原回归。企业只有认识到战略管理上的短视，以可持续发展为基本目标，关注核心业务为发展，耐心打造企业的核心竞争力，才能够获得持续的竞争优势。http://zxfjat.blogcn.com/index.shtml
（一）对有限理性的短视这是我国企业最常见的战略思维误区。很多企业在特定领域取得成功，便以为在其他领域也可以照葫芦画瓢；经典的战略管理教科书，也为企业提供了许多流行的环境分析工具。企业更多思考的是“什么产业能赚钱”，而不是我“能赚到什么行业的钱”和“应该赚什么行业的钱”。离自己熟悉的业务越远，任何所谓的“理性”，越可能成为企业的一厢情愿。五粮液集团在白酒市场获得资本积累以后，开始进入酒精、生物制药、威士忌、汽车模具等产业，甚至向显示器和柴油发动机领域发起了进攻。我们相信，该集团在进行每项扩张时，都进行了“理性”的决策；但超出自我能力范围越远，其所谓的“理性”越会大打折扣，过度多元化必然是一条不归之路。营销技巧 营销知识 渠道管理 网络营销
（二）对持续发展的短视许多企业虽然也认识到企业的发展是一个渐进的过程,可当外界出现所谓的“机会”时又经不起短期利益的诱惑。于是我们看到房地产需求趋旺，大批企业纷纷斥巨资进入；建材工业趋热，电解铝又成了企业争相投资的对象。大多数高瞻远瞩的公司都有一个共同点：指导企业长期发展的根本原则和动力，不是短期的利润牵引，而是自己长期固守的核心理念。从事制药的默克公司在其《内部管理方针》中明确写道：“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须 营销制度表格 消费者行为 生产管理 5s 6s管理 jit管理 PPAP
以能否完成这个目标为衡量标准。”当企业将触角向外延伸时，是否清楚“自己将向何处去”？（三）对自身资源能力的短视战略管理的资源学派主张，一个企业成功与否是由企业的资源能力所决定的。一个公司的竞争优势在于它的资源是否具有独特性、隐含性，也就是公司的核心能力。同是采取连锁经营，肯德基、麦当劳能够取得成功，为什么别的企业却不能？对内在核心能力的短视，往往只看到机会的外在性，忽略了内在性。曾经引起国人无限热情的红高粱挑战麦当劳，南华鸡挑战肯德基，早已成一场闹剧。然而，仍然有很多企业将目光过多投向外部，盲目参与竞争，对培育自身的核心竞争力却显得动力不足。中国企业战略管理的三种回归在这样的情况下，我国企业需要冷静的思考，需要以下几种战略回归：
（一）由过度多元化向适度多元化、专业化回归不少曾经走在过度多元化迷途的企业集团，开始剥离不相关业务，围绕核心业务进行资源的重新整合；一些仍从事多元化发展的企业，开始对多元化的作用，采取了更为谨慎的评估。向专业化回归，要求企业将主要精力放在它们最擅长的知识和技能的改进上，在特定的产业进行专业化经营。但这并不是彻底否定多元化战略，而是要求企业对核心业务与非核心业务有个合理的认识。TOC管理 库存管理 精益生产 安全生产 设备管理 生产计划 生产培训 http://zxfjatjat.bokee.com/
（二）由对短期机会的把握向长久发展回归对短期机会过分把握除了不利于企业长久发展外，短期利润是否可以获得也令人生疑。在多元化热潮中，许多企业一次次把握外界机会，大把大把地向外扔钱，最后发现事与愿违。向长久发展回归，不是从此采取保守的态度，而是要求企业将视觉由外及内，更多的从组织长期发展考虑问题，将更多的精力放在打造优秀的组织特质上来。惠普前任CEO约翰·杨说道：“我们把核心价值和实务分得清清楚楚，核心价值不能变，但是实务可以改变。利润虽然重要，却不是惠普存在的原因。”那些对机会过分关注的中国企业，你的核心价值在哪里？TQM全面质量 工艺技术 现场管理 IE工业工程 生产运作 生产管理知识
（三）由对机会的过度关注向培养内在能力回归向内在核心能力回归，意味着企业建立起独特的、不可复制的、有价值的资源能力，是企业生存和发展的根本。核心能力的建立，应该成为企业战略思维的出发点和着眼点。如果企业缺少需要的技能和资源或者从外部获取存在困难，不管外部的市场机会多么诱人，都需“该舍则舍”。从这个意义上，战略思维应该是一个耐心的向内的知觉过程，而不是一夜暴富地追逐机会。归根结底，企业必须由狂热浮躁向冷静理性回归，由对外界的过分关注向企业本原回归。企业只有认识到战略管理上的短视，以可持续发展为基本目标，关注核心业务为发展，耐心打造企业的核心竞争力，才能够获得持续的竞争优势。http://zxfjat.blogcn.com/index.shtml
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